Расшифровка вебинара WeJET для тех, кто пропустил мероприятие.
Как компании переходят от Excel и разрозненных систем к полноценному управленческому учёту? Какие решения помогают выстроить прозрачное бюджетирование и контроль финансов — ERP, BitFinance или 1С:Управление холдингом?
На вебинаре WeJET обсуждались реальные кейсы автоматизации: от настройки казначейства и интеграции бухгалтерии с управленческим учётом до сокращения сроков закрытия периода в несколько раз. Участники говорили о типичных ошибках, о том, как правильно выстраивать методику и почему выбор системы всегда зависит от задач бизнеса.
Этот разговор — практическое руководство для тех, кто задумывается о внедрении управленческого учёта или хочет сделать следующий шаг в автоматизации.
Рамаз Циклаури (ведущий):
Коллеги, всем доброе утро. Сегодня на вебинаре мы хотим поделиться методикой: от построения управленческого учёта до его автоматизации, включая конкретные кейсы, которые мы сегодня разберём. У меня к вам просьба: напишите, пожалуйста, два-три предложения о том, что вы хотели бы сегодня услышать — насколько ваши ожидания совпадают с тем, что мы подготовили.
Пока вы пишете, я немного расскажу о нашей компании и представлю спикеров.
Наша компания называется WeJET. Мы работаем с 2015 года и внедряем крупные корпоративные проекты на платформе 1С, Bitrix, RPA, API-решений. Сегодня мы входим в топ-30 партнёров фирмы «1С» и Bitrix по России и странам СНГ.
Наши клиенты — это средний и крупный бизнес в разных отраслях: от оптовых компаний до холдингов и заводов. Некоторые логотипы вы видите на слайде, подробно останавливаться на них не буду.
Чем мы занимаемся? Мы можем запускать проекты под ключ: от поставки оборудования и системной интеграции до бизнес-консалтинга. Проводим методологию управленческого учёта, помогаем выстроить процессы в производстве, продажах, финансах и других направлениях. После этого переходим к автоматизации.
Наши основные направления:
- внедрение ERP-решений на базе 1С,
- системы финансового учёта — «Управление холдингом», BitFinance,
- CRM-системы и корпоративные порталы на Bitrix24,
- BI-решения (Яндекс.Talents, QlikView, Microsoft Power BI).
И, конечно, мы сопровождаем проекты по SLA — любой проект, который запускаем, мы продолжаем поддерживать.
Теперь о спикерах сегодняшнего вебинара.
- Наталья Забавина — финансовый директор с большим опытом в холдингах. Она поделится «золотыми правилами» начала автоматизации и выстраивания методики учёта.
- Ольга Костерина — возглавляет академию WeJET по подготовке аналитиков управленческого учёта. Эксперт по 1С ERP, BitFinance и Управлению холдингом. Сегодня она расскажет кейс внедрения BitFinance в крупной торговой компании.
- Евгений Моденов — наш самый опытный руководитель ERP-проектов. Когда речь идёт о сложных высоконагруженных системах, именно Женя знает все «ключики». Сегодня он представит кейс внедрения «Управления холдингом» в компании ППК РЭО.
- Ну и я, Рамаз Циклаури, выступлю с обзором: сравню ERP, Управление холдингом и BitFinance. Мы разберём именно подсистему бюджетирования — вокруг неё строится наш вебинар. Также я покажу кейс на 1С ERP по консолидации бюджета БДР и БДДС.
Этот вебинар будет полезен тем, кто только задумывается о внедрении управленческого учёта и пока работает в Excel, где нет единой системы и данные бухгалтерии не синхронизированы с управленкой.
И в завершение скажу про бонусы: для тех, кто останется с нами до конца, у нас есть специальное предложение — скидка 15–20% на этап обследования для аудита и запуска автоматизации. А также подарок от Ольги — доступ к её курсу в академии WeJET.
Если вопросов нет, передаю слово Наталье.
Наталья Забавина:
Доброе утро всем. Спасибо за представление.
Я действительно много лет работала в крупных компаниях и начинала с небольших, где приходилось с нуля автоматизировать управленческий учёт и выстраивать систему отчётности для руководства, топ-менеджмента, акционеров.
Сегодня я хочу поделиться основными правилами, которые выработала на своём опыте. Расскажу, какие ошибки не стоит допускать и что нужно сделать, чтобы достаточно быстро автоматизировать процессы.
Как правило, инициатором автоматизации выступает финансовый директор. Это человек, у которого в руках почти все процессы: расчёты, оцифровка деятельности, аналитика. И именно к нему чаще всего обращаются собственники и акционеры, чтобы получить отчёты и данные для управленческих решений.
Получается, что на финансового директора ложится сразу несколько ролей: контролировать операционную работу, быть инициатором автоматизации, а иногда ещё и руководить проектом. Времени не хватает, и люди теряются.
Я всегда показываю картинку, как выглядит современный финансовый директор: это своего рода «корзина для проблем». На него сваливаются все задачи, которые некуда пристроить. Даже если это не его зона ответственности. В моей практике, например, IT-подразделение находилось в подчинении у финансового директора, потому что «вам же 1С нужна для работы — вот и айтишники в нагрузку».
Проект автоматизации в итоге превращается в очень тяжёлую задачу. И чаще всего о нём вспоминают именно в «горячий период» — когда идёт сдача отчётности, подготовка бюджетов. В этот момент ошибки множатся, ночи бессонные, человеческий фактор проявляется особенно сильно. И именно тогда возникает мысль: «Нужно автоматизировать».
Поэтому моё первое правило: не принимать решение об автоматизации в цейтноте. Иначе вы автоматизируете только свой участок, кусочек процесса, а не систему в целом. Лучше пройти аврал, закрыть отчётность, а потом спокойно сесть с коллегами и обсудить: что нужно автоматизировать, где данные пересекаются и дублируются.
Второе правило — выбор IT-системы. В компаниях бывает по-разному: у бухгалтерии своя 1С, у финансистов Excel, у закупок и продаж — свои программы. Поэтому нужно решить: будет ли единая система или это будут разные решения, а для аналитики создаётся общая IT-платформа. Иногда достаточно доработать существующие программы, а не строить всё заново.
Третье правило — подход к автоматизации. Есть два варианта:
- делать всё своими силами,
- или привлекать внешних консультантов.
Самостоятельный путь кажется проще: «У нас есть свой IT-отдел, мы всё сделаем сами». Да, есть плюсы: конфиденциальность, вовлечение сотрудников. Но минусов больше: сотрудники отвлекаются от основной работы, узкое видение («варимся в своём соку»), сложно написать грамотное ТЗ, нет системного подхода. В итоге получается «комбайн прошлого века», полуавтоматизированная система, которая периодически даёт сбои.
Я видела много таких кейсов, и положительного опыта почти не было. На старте всё работает, но при первых изменениях в законодательстве или при новых требованиях акционеров — система рассыпается.
С консультантами сложнее и дороже в начале, но эффективнее в итоге. У консультантов есть системный подход, они анализируют бизнес-процессы компании, помогают убрать дублирование, составить профессиональное ТЗ, выстроить контроль внедрения.
У меня был кейс: 46 юридических лиц в холдинге, у каждого своя система. Перевести всех на одну было бы невозможно. Но за 9 месяцев, с помощью консультантов, мы сделали единый дашборд. Каждая компания продолжала работать в своей системе, без стресса, но нужные данные подтягивались, и акционеры получили общую картину. Это было реальное решение.
Вывод: оптимальный путь — совместная работа с консультантами. Совместный выбор IT-системы, анализ процессов, контроль внедрения, обучение сотрудников. И не всегда нужно ломать существующее: иногда достаточно доработать имеющиеся системы.
Рамаз (ведущий):
Я продолжу. Сейчас хочу остановиться на сравнении трёх ключевых решений, с которыми чаще всего работает крупный и средний бизнес, когда речь идёт об автоматизации финансово-управленческого учёта. Это:
- 1С: ERP,
- 1С: Управление холдингом,
- BitFinance.
Можно сказать, что 99% проектов строятся вокруг этих трёх продуктов. Каждый имеет свои плюсы и минусы, и в принципе любую задачу можно решить на любой платформе. Но всё же важно понимать, какие именно задачи решает каждая из систем, чтобы выбрать оптимальный вариант.
Как я построю сравнение: возьму несколько функций, которые критически важны для бюджетирования, и покажу, где и как они реализованы.
Архитектура
ERP — это прежде всего учётная система. В ней основное внимание уделено управлению производством, закупками, продажами, зарплатой, ремонтом, регламентированному учёту. Управленческий и финансовый блок там есть, но как дополнение.
В «Управлении холдингом» и в BitFinance архитектура более финансово-управленческая. Там есть: бюджетирование, МСФО, управление закупками, договора, налоги, казначейство, даже инвестиционные проекты. Эти решения можно встроить как в «1С: Бухгалтерию», так и в ERP.
Ввод бюджетов
Во всех трёх системах плановые бюджеты строятся по схожему принципу: от функциональных бюджетов (продажи, закупки) к мастер-бюджетам (БДР, БДДС) и бюджету баланса.
Но в «Управлении холдингом» и BitFinance есть больше возможностей визуализации: например, форма ввода может быть не только табличной, но и в виде диаграммы Ганта или графика.
Работа с Excel
Это один из самых востребованных инструментов.
- В ERP функционал примитивный — загрузка работает только если форма Excel полностью совпадает с формой системы.
- В BitFinance — можно выгружать и загружать бюджеты, но есть ограничение: аналитики (контрагенты, договоры) нужно дополнять вручную.
- В Управлении холдингом — самый широкий функционал. Есть Excel Add-on: вы работаете в Excel, а данные обновляются онлайн в системе.
Актуализация и корректировки
- В ERP всё довольно просто: либо заводим новый сценарий, либо переписываем данные в существующем.
- В BitFinance и Управлении холдингом есть полноценная актуализация: корректировки, перераспределение лимитов, сценарии «что если», возможность смотреть влияние изменений на показатели.
Согласование бюджетов
- В ERP встроенного маршрута нет — только вручную менять статус или подключать «1С: Документооборот».
- В BitFinance и Управлении холдингом есть встроенный процесс согласования: маршруты, возврат на доработку, комментарии. Причём в «Управлении холдингом» можно вернуть бюджет не в начало, а «на шаг назад» — удобная функция.
Контроль лимитов
- В ERP лимиты можно контролировать только жёстко.
- В BitFinance и Управлении холдингом есть как жёсткое лимитирование, так и «мягкое» — перераспределение между статьями.
- Дополнительно в «Управлении холдингом» есть резервирование лимитов под будущие расходы по договорам.
Сбор фактических данных
- В ERP это удобно только если всё в одной базе. Если системы разрозненные, нужны доработки.
- В BitFinance и Управлении холдингом есть развитая консолидация: загрузка факта из разных источников, включая Excel, с полной расшифровкой до документа.
Инвестиционные проекты
- В ERP этого функционала практически нет.
- В BitFinance и Управлении холдингом можно моделировать и анализировать проекты, рассчитывать показатели, вести портфель.
Вывод: Если нужен мощный учёт и производство — ERP. Если основной акцент на управленческий и финансовый блок — BitFinance и Управление холдингом.
При этом «Управление холдингом» обычно оптимально для крупных структур с множеством компаний, а BitFinance удобен там, где важна гибкость и скорость.
Рамаз (ведущий):
Теперь хочу рассказать о реальном кейсе внедрения бюджетирования в ERP. Ситуация была сложная: нам нужно было свести воедино бухгалтерский и управленческий учёт.
Главная проблема заключалась в том, что сроки закрытия были разными. Управленческий учёт закрывался ежемесячно, а бухгалтерский — поквартально. И часто документы вносились с задержкой. Получалось, что в январе управленка уже закрыта, а в марте бухгалтерия добавляет изменения за январь. Возникал вопрос: как это всё отслеживать?
Чтобы решить задачу, мы:
- настроили сопоставление статей доходов и расходов на уровне групп;
- доработали механизм, который отслеживал срок создания документа и его отражение в управленческом учёте;
- добавили регистры управленческого учёта в бухгалтерские базы, чтобы документы сразу шли и туда, а потом выгружались в ERP.
В каждом бухгалтерском документе появилось поле «Отражение в управленческом учёте». Там указывались ЦФО, направление деятельности, статья и подразделение. Если система не находила сопоставление — бухгалтер вручную дополнял данные.
Чтобы контролировать процесс, мы сделали отчёт:
- если документ выгрузился — всё хорошо,
- если не выгрузился — система показывала причину, и бухгалтер её устранял.
Дальше мы разработали механизм выгрузки данных в Excel. Каждый месяц формировалась таблица по необходимым аналитикам. В ERP был встроен загрузчик, который «разносил» данные по формам бюджета.
В итоге мы получили план-фактный анализ: план — из ERP, факт — из бухгалтерии, приведённый к управленческому учёту.
БДДС и казначейство
С БДДС было проще. В ERP уже встроен модуль казначейства. Мы использовали его для контроля движения денежных средств.
Но мы добавили и нестандартный функционал:
- групповое согласование заявок (в типовом ERP его не было),
- отдельное рабочее место финансиста для распределения оплат по лимитам и поставщикам,
- недельный платёжный календарь — чтобы видеть не только помесячно, но и еженедельное исполнение бюджета.
Масштабы проекта
- около 200 видов бюджетов в ERP,
- ежемесячно обрабатывалось 50 000 документов из бухгалтерии и ещё около 20 000 из управления торговлей,
- ежедневно в системе обрабатывалось порядка 400–500 заявок на оплату — от согласования до закрытия.
Вывод: мы выстроили полный цикл:
- ввод плановых бюджетов (БДР, БДДС),
- сбор факта из разных систем,
- консолидация и план-фактный анализ.
Система начала реально работать: бухгалтерия и управленка перестали «жить своей жизнью», цифры наконец совпали.
Рамаз (ведущий):
Коллеги, теперь слово Евгению. Женя, расскажи, пожалуйста, про проект внедрения 1С: Управление холдингом.
Евгений:
Добрый день! Расскажу про один из интересных кейсов. У компании-клиента все бюджеты велись в Excel. Представьте: десятки таблиц, формулы, пересылка файлов по почте. Ошибки, дублирование, потеря времени — и в итоге руководители не видят точной картины.
Руководство хотело жёсткий контроль по БДДС: есть мастер-бюджет, утверждённый акционерами, и нужно, чтобы все расходы строго соответствовали этим лимитам.
Что мы сделали:
- Настроили структуру бюджетов.
- Сверху — целевые статьи сметы (уровень акционеров).
- Снизу — детализированные статьи ДДС для подразделений.
- Реализовали планирование «сверху вниз» и «снизу вверх».
- Акционеры задают целевые показатели.
- Подразделения формируют детализированные бюджеты.
- Всё собирается и согласовывается.
- Ввели систему формул.
- Многие бюджеты стали рассчитываться автоматически: аренда — по площади и тарифу, связь — по числу сотрудников и т. д.
Ольга:
А как контролировалось соответствие целевым статьям?
Евгений:
Очень просто: при планировании каждая детализированная статья «прошивалась» к смете. Далее:
- При заключении договора система проверяла, есть ли лимит по статье. Если нет — сигнал.
- При создании заявки на оплату — то же самое.
Таким образом, контроль шёл в двух точках: на договоре и на заявке.
Рамаз:
А как было выстроено согласование?
Евгений:
Через матрицу согласования. В процессе участвовали около 20 руководителей подразделений, плюс финансовый директор и генеральный. Всё шло через систему — никаких Excel-файлов.
Мы интегрировали бюджетирование с управлением договорами. Договор перестал быть «бумажкой»: в нём фиксировались статья ДДС, подразделение, график оплат. То есть уже на этапе согласования договора система понимала, «влезает» ли он в бюджет.
Рамаз:
И что в итоге получили акционеры?
Евгений:
Очень удобный инструмент. Они видели два уровня:
- контроль по верхнеуровневым сметным статьям,
- детализацию по подразделениям, договорам, видам расходов.
И, конечно, план-фактный анализ. Всё в системе, онлайн, без Excel.
Вывод: за полгода мы прошли полный цикл — моделирование, настройка, тестирование, обучение. Компания ушла от Excel и получила живую систему контроля расходов.
Рамаз (ведущий):
Спасибо, Евгений. Теперь слово Ольге. Оля, расскажи, пожалуйста, про внедрение BitFinance.
Ольга:
Коллеги, здравствуйте. Я хочу поделиться кейсом из крупной торговой компании, где мы внедряли управленческий учёт на базе BitFinance.
Если сравнивать наши три системы, то я всегда привожу такую аналогию:
- ERP — это мощная машина,
- «Управление холдингом» — это самолёт,
- а BitFinance — это скорее мотоцикл: лёгкий, быстрый, манёвренный.
В этой компании у заказчика было несколько задач:
- Автоматизировать контроль денежных средств. Нужно было связать движение денег с обязательствами, чтобы видеть не только факт, но и полную картину.
- Сделать удобное согласование заявок. В 1С Документообороте они уже пробовали — получилось громоздко. BitFinance дал гибкий и быстрый процесс.
- Сократить сроки закрытия периода. Руководство хотело получать отчёты по маржинальности и прибыльности не через три недели, а в течение пары дней.
Евгений:
То есть у компании уже был сильный финансовый блок, но они упирались в Excel?
Ольга:
Совершенно верно. У них был большой финансовый департамент, но отчёты собирались вручную, в Excel. Цифры не сходились: прибыль по P&L не совпадала с балансом, закрытие периода занимало три недели. Руководители были недовольны.
Рамаз:
И что изменилось с BitFinance?
Ольга:
BitFinance построен на принципе двойной записи, как бухгалтерия, но с управленческой логикой. Теперь P&L формируется одной кнопкой. Есть распределение затрат, план-фактный анализ, и — главное — интерактивная оборотно-сальдовая ведомость. Она сразу показывает, закрыт ли период, сходится ли баланс.
Евгений:
А как насчёт детализации по брендам, каналам, подразделениям?
Ольга:
Мы это сделали. В системе теперь:
- статьи расходов,
- товарные категории,
- бренды,
- подразделения,
- назначение затрат.
Изначально планировалось две аналитики, но за два года доросли до шести. Финансисты высвободили время и сами начали инициировать более глубокий анализ.
Рамаз:
А сроки закрытия периода?
Ольга:
Радикально сократились. То, что раньше занимало три недели, теперь закрывается за два дня.
Ольга (подытоживает):
Итог внедрения:
- быстрый управленческий учёт,
- удобное согласование заявок и контроль лимитов,
- глубокая аналитика по каналам и брендам,
- и главное — цифры совпадают с управленческой логикой, а не расходятся в Excel.
Рамаз (ведущий):
Коллеги, спасибо большое нашим спикерам — Наталье, Евгению и Ольге. Думаю, было видно, что каждая система имеет свои особенности и сильные стороны.
Сегодня мы разобрали три ключевых решения:
- ERP — мощная учётная система, идеально подходит для производственных компаний и тех, кто хочет держать всё в одной базе.
- Управление холдингом — инструмент для крупных структур, холдингов, компаний со множеством юрлиц и сложным контролем.
- BitFinance — лёгкий и манёвренный инструмент для быстрого и гибкого управленческого учёта.
Мы посмотрели реальные кейсы:
- Наталья поделилась правилами начала автоматизации и объяснила, почему важно не «вариться в собственном соку», а привлекать консультантов.
- Я рассказал, как в ERP мы добились консолидации данных по БДР и БДДС.
- Евгений показал кейс по «Управлению холдингом» — контроль расходов от смет до заявок.
- Ольга представила проект на BitFinance, где удалось сократить сроки закрытия периода с трёх недель до двух дней.
Общий вывод один: автоматизация управленческого учёта — это не про выбор «правильной кнопки» в системе. Это про методику, организацию процессов, обучение команды и готовность менять привычки. Система должна решать реальные задачи бизнеса.
